Lean diegimas įmonėje

Lean mąstysenos diegimas

Kai Toyota Material Handling sujungė jėgas su Europos korporacija BT Industries, joms teko iššūkis sukurti sklandų susijungimą, padėti tvirtus ir darnius pagrindus didžiausios Europoje medžiagų tvarkymo bendrovės klestėjimui. Iš Japonijos į Europą persikėlusi Toyota pristatė savo visuotinai liaupsinamą praktiką ir ėmėsi ją diegti naujose komandose. Toyota gamybos sistema (TPS) - tai originali valdymo filosofija, kuria siekiama pašalinti atliekas, kad būtų pasiektas kuo didesnis efektyvumas, kuriant vientisus procesus per žmogiškojo kapitalo plėtrą. Šią taupią sistemą Europos darbuotojams pristatė japonų sensėjai, kurie savo disciplina dalijosi išties organiškai, įkvėpdami vadovus įsisavinti Toyota mokymus ir perduoti juos kolegoms visoje įmonėje.
Lyderių tinklas tyrinėja dviejų darbo kultūrų santuoką, pateikdamas straipsnių ciklą apie Toyota Lean diegimą Europoje. Šiame antrajame straipsnyje atidžiau apžvelgiame praktiką, susijusią su harmonijos ir sėkmės kūrimu gamyklose visame pasaulyje, sujungiant skirtingas kultūras ir mąstyseną su universaliu Lean vertybių ir procesų rinkiniu.

Pirmąjį straipsnį, kuriame apžvelgiama, kaip sensėjai padėjo įgyvendinti Lean, galite perskaityti čia.

Toyota gamybos sistemos (TPS) internacionalizavimas

Stefano Cortiglioni yra Toyota Lean akademijos Bolonijoje, Italijoje, transformacijos skyriaus vadovas, atsakingas už tai, kad Lean metodika būtų nuodugniai įdiegta į Europos mąstymą ir darbą.

Jis aprašo Toyota keturšalį požiūrį į Toyota gamybos sistemos internacionalizavimą, kuris prasidėjo nuo to, kad sensėjai iš Japonijos aplankė kiekvieną Europos gamyklą, susidarė aiškią nuomonę apie tai, kaip viskas veikia, pasiūlė patobulinimų ir perdavė praktinę patirtį. Antra, Toyota taikė "Jishuken" - problemų sprendimo būdą, kai žmonės iš visos įmonės kartu dirba prie projektų, įtraukdami įvairias nuomones ir pasinaudodami išorės požiūriais. Trečia, keli žmonės iš viso pasaulio buvo pakviesti pasidalyti gerąja patirtimi pasauliniame susitikime. Galiausiai Japonijos gamyklose buvo surengtos mokomosios ekskursijos, kurių metu buvo demonstruojama TPS praktika, taip skatinant geografiškai skirtingus darbuotojus kalbėti ta pačia kalba.

Takahama - pavyzdinė gamykla

Vienas pirmųjų Toyota iššūkių buvo parodyti pavyzdį naujiems Europos darbuotojams. Sprendimas buvo rastas Japonijoje. Japonijos pavyzdinė gamykla Takahama yra TPS geriausios praktikos pavyzdys. Cortiglioni aprašo pavyzdinės gamyklos vaidmenį kuriant tarptautinį prekės ženklo tęstinumą ir rodant TPS pertvarkos pavyzdį; greitai nustatant ir taisant problemas, užkertant kelią galimiems gamybos linijos gedimams ir skatinant nuolatinio tobulėjimo mąstyseną.

Kas mėnesį rengiamuose susitikimuose ir Takahamos vadovaujamuose projektuose tarptautinių gamyklų darbuotojai semiasi įkvėpimo iš sėkmingo Toyota gamybos sistemos diegimo gamykloje, taip stiprindami pasitikėjimą visame pasaulyje. Cortiglioni primena pasaulinę dažymo iniciatyvą, kuriai vadovauja Takahama ir kuri sėkmingai įtraukia žmones visose pasaulio gamyklose. "Projekto apimtis buvo sumažinti dažų, naudojamų Toyota gamyklų dažymo linijoje visame pasaulyje, kiekį. Dėl TPS metodų, susijusių su darbuotojų patirtimi, pavyko 20 proc. sumažinti dažų kiekį", - aiškina Cortiglioni.

Yokoten - horizontalusis išdėstymas

Kitas svarbus aspektas - padėti Europos komandoms suprasti Yokoten svarbą. Ši praktika, sukurta tam, kad kiekviena įmonė pasiektų tą patį taupumo standartą, skatina dalytis mokymosi patirtimi visoje įmonėje, kopijuojant ir tobulinant pasiteisinusias Kaizen idėjas. Japoniškas žodis "kopijuoti" skiriasi nuo vakarietiškos imitacijos sąvokos, nes klausiama, kodėl kas nors turėtų investuoti į kažko naujo kūrimą, jei sprendimas jau rastas. Yokoten - tai kiekvieno mažo Kaizen patobulinimo taikymas visoje organizacijoje visais lygmenimis. Koordinuojamas sensėjų iš Japonijos, Yokoten padeda dalytis žiniomis apie sėkmingą darbo praktiką susijungimo metu ir vėliau.

Įdiegus pagrindinius procesus, Cortiglioni ėmėsi diegti įsitikinimus, įskaitant Toyota įsitikinimą, kad sėkmę lemia ne tik finansiniai rezultatai, Europos verslui, įpratusiam teikti pirmenybę sąnaudų mažinimui (Genka Teigen). TPS (Toyota Production System) apibrėžia sėkmę kaip sveikų procesų, kuriuos praktikuoja įsitraukę darbuotojai, rezultatą ir skatina vykdyti Kaizen sąnaudų mažinimo projektus, kad rezultatai būtų gerinami nedideliais būdais tobulinant žmogiškąjį kapitalą.

Dar vienas svarbus uždavinys pritaikant Lean įvairiose pasaulio vietose buvo pabrėžti pagarbos vertybę - japonų kultūros bruožą, kuris persmelkia visas Toyota veiklos sritis. Sensėjai pabrėžė, kad svarbu dirbti pagarbiai, neprimetant esminių pokyčių, švelniai ir kantriai įvedant naujuosius kolegas į Lean, niekada neprimetant privalomos praktikos, o tiesiog skatinant priimti ilgalaikę viziją.

Hoshin Kanri - suderinamumo kūrimas

J. Cortiglioni aprašo metodus, kaip iš Japonijos į Europą perkelti viziją ir tikslus, pagrįstus įvairiomis galingomis metodikomis.

Hoshin Kanri naudojama siekiant įtvirtinti duomenų ir KPI srautą iš vyresniosios vadovybės į Europos gamyklų cechus. Toyota prezidentas kas mėnesį sudaro metinį planą, kuriame išsamiai nurodomi tikslai ir veikla, o šis planas siunčiamas viceprezidentui, kad šis jį tobulintų ir įgyvendintų toliau grandinėje. Žingsnis po žingsnio paveikslas tobulinamas ir perduodamas žemyn verslu, galiausiai pasiekia gamybos cechą, todėl galima išsamiai apžvelgti tikslus kiekviename lygmenyje. Šis kritinis ryšys suderina mąstymą visoje įmonėje ir apima gamyklos požiūrį į saugumą, saugą, kokybę, sąnaudas, pristatymą, aplinką ir moralę.
Siekdama užtikrinti suderinamumą visoje organizacijoje, Toyota remiasi kasdienio valdymo sistema, kuri apibrėžia įsipareigojimą suderinti bendravimą iš apačios į viršų ir iš viršaus į apačią visame versle. Siekiant pašalinti galimas problemas, susijusias su prastu bendravimu ir nenuosekliu valdymu, pagal šią strategiją reikalaujama vizualizuoti KPI visose gamyklose, kad kasdieniai tikslai ir silpnosios vietos būtų aiškiai matomos kiekvienam žmogui kiekviename lygmenyje. Pavyzdžiui, sugedusios mašinos remontą galima suprasti iš gerai matomų diagramų ir grafikų, todėl gamyklų vadovai gali numatyti atitinkamą biudžetą, išteklius ir procesus problemai spręsti.

Paskutinis Toyota integracijos strategijos komponentas yra "Kokybės ratas" - esminis lean darbo elementas, kai savarankiškai sudarytos maždaug 10 žmonių komandos pasirenka temą, su kuria dirbs 6 mėnesius, suteikiant vadovavimo galimybes visais lygmenimis ir būtinus įrankius savarankiškam darbui su projektais. Tai yra vienas iš svarbiausių Lean bruožų, sako Cortiglioni, kad kiekvienas žmogus yra pagrindinis veikėjas, leidžiantis jam savarankiškai kurti pokyčius.

Turint bendrą viziją ir bendradarbiaujant sukurtą darbo aplinką, nuolatinio tobulėjimo kultūrą galima įdiegti visoje organizacijoje, nepriklausomai nuo jos kultūros ar geografinės padėties. Be kitų novatoriškų filosofijų, Toyota taiko Kaizen, Hoshin Kanri, Jishuken ir Yokoten, kad užpildytų etikos ir metodologijos spragas ir įdiegtų nuolatinio tobulėjimo mąstyseną visoje Toyota Material Handling organizacijoje.

Šis straipsnis parengtas bendradarbiaujant su The Leadership Network.

Atgal į Toyota Lean Akademiją > 

Lean transformacija